"diriger à partir du futur"...par Otto Sharmer

Publié le par Frédéric Vanpoulle

Voici un long texte détaillant 2 autres articles introductifs de ce blog  sur "pressentir le futur", "ouverture d'esprit, ouverture du coeur, ouverture de la volonté"...Ou l'importance de décider à partir d'une source plus profonde, individuellement et collectivement.
Et si les solutions venaient d'une nouvelle culture et surtout d'une nouvelle attention à ce qui veut émerger en nous et à travers nous ? A un lien plus conscient avec notre moi du passé/ présent avec le moi (Moi) qui veut émerger et s'exprimer...

(ce texte ne comprend pas les schémas, que je peux vous fournir sur demande en anglais)
Cordialement
Frédéric

ps : pour les liens internet voir l'article précédent (en anglais)


Introduction à

La Théorie U :

Diriger à partir de l'émergence du futur




“Presencing”,  une Technologie Sociale de la Liberté


C.Otto Scharmer
Massachusetts Institute of Technology
Septembre 2005


Introduction

Nous vivons une époque de conflits et d’échecs institutionnels massifs, une période d’achèvements et de  recommencements. C’est comme si quelque chose de profond s’écartait et disparaissait alors qu'autre chose semble prête à émerger. Vaclav Havel l’exprimait en ces termes: “Je crois qu’il y a de bonnes raisons de supposer que l’âge moderne est fini. Aujourd’hui beaucoup d'indices montrent que nous traversons une période de transition où il semble que quelque chose est en train de disparaître alors qu'autre chose est douloureusement en train de naître. C’est comme si une chose s’écroulait, se désintégrait, s’épuisait alors qu'une autre, encore indistincte, surgissait des décombres”.


Faire face à la crise de notre temps

Cette crise n’est pas seulement la crise d’un leader, d’une organisation, d’un pays, d’un conflit. La crise de notre époque c’est la mort de notre ancienne structure sociale, de notre habitude ancienne de promulguer et institutionnaliser nos structures collectives sociales.

Lorsque je parle avec des professionnels engagés, des directeurs, professeurs, infirmières, médecins, ouvriers, maires, entrepreneurs, cultivateurs, leaders de société ou de gouvernement, je me rends compte qu’ils partagent une même vue de la réalité actuelle: la charge de travail qui augmente de plus en plus, la pression pour en faire encore plus. Beaucoup décrivent ce fait comme courir sur une trépigneuse ou comme un hamster dans sa roue.
 
Récemment, j’ai participé à un séminaire pour leaders avec les cent directeurs d’une des sociétés sélectionnées par le journal Fortune lors de son classement des 500 premières sociétés aux U.S. L’orateur avant moi a commencé sa présentation de manière grandiose. Il a rappelé que nous avions, seulement 20 ans plus tôt, des discussions sérieuses au sujet de tout le temps libre que nous allions acquérir grâce aux nouveaux moyens de communication. L’auditoire éclata de rire, d'un rire douloureux car la réalité nous a apporté quelque chose de très diférent.
                                                  
En ressentant une augmentation de la pression et une restriction de nos libertés, notre préoccupation au sujet de ces effets secondaires et de leurs conséquences s’amplifie. Nous reconnaissons tous les conséquences néfastes de notre façon de travailler :

    Nous avons créé une économie globale florissante qui, pourtant, laisse 850 millions de personnes souffrir de la faim et 3 milliards vivre en dessous du seuil de pauvreté (avec moins de 2 dollars par jour).
    Nous dépensons des sommes considérables dans le domaine de la santé qui cependant ne s’occupe que de traiter les symptômes et est incapable de s’attaquer aux causes profondes de la santé et de la maladie dans nos sociétés, pour des résultats pas meilleurs que ceux de sociétés dépensant beaucoup moins.
    Nous dépensons des sommes importantes dans le domaine de l’agriculture et de la nutrition pour produire massivement une nourriture de qualité de plus en plus déplorable et non soutenable qui pollue à la fois nos corps et notre environnement.
    Nous déversons de grosses sommes d’argent dans nos systèmes éducatifs mais n’avons pas été capables de créer des écoles ou des universités qui développent la capacité profonde, inhérente à chacun, de prendre conscience de l’avenir et de le réaliser; or je
pense que cette aptitude est essentielle et  la plus importante pour l'économie pensante de ce siècle.
 Plus de la moitié des enfants sur terre souffrent de privations dûes à la pauvreté, à la guerre ou au sida.

Systématiquement nous créons de manière collective des résultats (et des effets secondaires) dont personne ne veut. Mais les preneurs de décisions ne se sentent pas capables de changer le cours des événements de manière significative. Ils se sentent tout aussi piégés que nous. Le même problème touche l’échec massif de nos institutions: nous n’avons pas appris à façonner, plier, décomposer et transformer nos schémas collectifs de pensée,  organisations et  institutions datant de plusieurs siècles, pour les adapter à la réalité d’aujourd’hui.

Les structures sociales qui se délitent et s’écroulent au niveau local, régional, global, ont été construites à partir de systèmes de pensées et de fonctionnement traditionnels ou industriels (modernes) qui ont fonctionné au départ mais qui maintenant se heurtent à un mur.

Les mouvements fondamentalistes qui émergent et dans les pays occidentaux et dans les autres, sont le symptôme d’une profonde transformation à l’œuvre. Les fondamentalistes disent : regardez, ce matérialisme moderne occidental ne marche pas. Il nous dérobe notre dignité, nos moyens d’existence et notre âme; retournons donc à notre ancien mode de vie.

On peut comprendre cette réaction en rapport avec deux caractéristiques du déclin social actuel : la perte simultanément des valeurs et des normes (anomie) et l’effondrement des structures sociales (atomie). Ces pertes engendrent l’éruption de la violence, de la haine, du
terrorisme, de la guerre civile et des prétendues catastrophes naturelles dans les pays du Nord
et du Sud.   Les émeutes de Los Angeles et les conséquences tragiques des inondations de la Nouvelle Orléans en sont deux exemples dans notre pays.  Ces événements nous rappellent que l’ordre social dans lequel nous vivons est fragile et peut à tout moment se briser. Ces circonstances vont probablement s’intensifier dans les deux prochaines décennies.

Alors naît la question : comment faire face à tout ça, comment y répondre ?  Et les tenants de trois positions principales peuvent être entendus :
      1.   Le mouvements rétro : retournons à ce que nous faisions avant. Ceux qui adoptent cette position peuvent, mais pas obligatoirement, avoir une inclination fondamentaliste.
      2.   Les adeptes du statu quo : on continue. On s'efforcer de refaire selon le même shéma de façon plus intense pour réussir à passer. Toujours la même chose, toujours la même chose.
      3.   Les avocats de la transformation : aller de l’avant par l'abandon du “vieux moi” et  la transformation volontaire des comportements collectifs périmés.

Je crois personnellement que la situation actuelle appelle un changement de ce troisième type qui, de nombreuses façons, est en train de se déployer. Nous devons abandonner un ensemble obsolète de comportements collectifs institutionnalisés, pour permettre à une nouvelle qualité de présence sociale approfondie d’émerger. L’émergence spontanée de champs sociaux incorporant cette conscience et ces actions collectives élevées est l'un des développements les plus significatifs de notre époque.

Le but de cette recherche est de dévoiler la grammaire sociale qui éclaire ce changement subtil et profond. Pour cela nous devons devenir conscients d’un “point aveugle” et dans le leadership et dans la vie quotidienne. Ce point aveugle est en relation  avec la structure de l’attention que nous mettons en œuvre quand nous abordons notre travail.

Eclairer le point aveugle

Notre regard sur le “leadership” ou sur les réalités sociales émergentes peut se comparer à  notre façon de regarder le travail d’un artiste. Au moins trois perspectives sont envisageables : on peut se focaliser sur le résultat du processus créatif – comme un tableau,  on peut se concentrer sur le processus de peinture du tableau;  ou l’on peut observer l’artiste face à la toile blanche.
En d’autres termes, on peut regarder l’œuvre d’art après sa création (le résultat),  pendant sa création (le processus) ou avant que la création commence (la toile blanche).

De la même façon, on peut observer ce que font les leaders, comment ils le font, et si l’on se place du point de vue de la toile blanche, à partir de quelle source ils procèdent.




Ce que font les leaders

Comment ils le font:
les processus utilisés

Sources doù les leaders et les systèmes opèrent
(toile blanche)



fig 1 : Trois points de vue sur le travail d’un leader

                                                                   

La première fois que j’ai pris conscience de ce point aveugle, c'était en parlant avec l’ancien directeur général d’Hanover Insurance, Bill O’Brien. Il me dit que sa plus grande découverte, après des années de travail en tant que leader de projets et consultant pour accompagner le changement au sein des entreprises, était que “le succès d’une intervention dépend de l’état intérieur de l’intervenant”. Cette observation m’a frappé. Il m'est apparu que ce qui compte n’est pas seulement ce que le dirigeant fait, ni comment il le fait, mais son “état profond”, le lieu
intime à partir de laquelle il fonctionne, la source d’où émerge son action.

Le point aveugle dont il est question ici est un facteur fondamental dans le leadership et les sciences sociales.  Il affecte également notre expérience sociale quotidienne. Dans notre manière de mener nos affaires et notre vie sociale, nous sommes en général bien conscients de ce que nous faisons et les autres font; nous avons aussi une idée de comment nous agissons, des processus que nous, ou les autres, utilisons dans l’action. Et pourtant, il y a ce point aveugle. Si l'on se demandait : “d’où vient mon action”, la plupart d’entre nous ne pourrait répondre. Le point aveugle concerne la source (intérieure) à partir de laquelle nous fonctionnons - là où réside la qualité d’attention.

En travaillant avec des équipes dirigeantes dans différents secteurs et industries, je me suis rendu compte que les dirigeants ne pouvaient se mesurer aux  défis rencontrés s’ils opéraient sur les seules bases d’expériences passées.  Je me suis demandé s’il n'existait pas un cycle d’apprentissage plus profond, fondé sur le ressenti d’un futur émergent,  et non sur les expériences passées. J’ai commencé à concevoir un mode d’apprentissage qui nous met à l’écoute et nous tire vers  les possibilités futures,  au lieu de simplement réfléchir et réagir aux expériences passées.

J’ai commencé à nommer cet apprentissage à partir du futur tel qu’il émerge “precensing”   C’est un néologisme qui mélange deux mots : presence et sensing (sentir intuitivement, pressentir).   Il signifie pressentir et mettre dans le présent son plus grand potentiel futur - le
futur qui dépend de nous pour être actualisé.

Plusieurs personnes auxquelles j’ai proposé cette idée l’ont considérée comme erronée. La seule façon d’apprendre selon eux provenait du passé. Apprendre du futur n’est ni possible, ni une route à suivre disaient-ils. Seules l'aide et la collaboration de collègues comme Joseph Jandernoa, Katrin Kaüfer, Seija Kulkki, Ikujiro Nonoka, Ed Schein, Peter Senge et Ursula Versteegen m’ont permis de continuer en dépit de ces avertissements et remontrances.  Cette
étude décrit la méthode et les résultats de ce voyage. L’existence de cette source profonde et de ce cycle d’étude, sa découverte et son élaboration, constituent le fil directeur de cette recherche.


Entrer dans le champ

Comme tout fermier le sait, un champ est un système vivant tout comme la terre est un organisme vivant. J’ai grandi dans une ferme près d’Hambourg en Allemagne. Une des premières choses que mon père, un des pionniers de l’agriculture bio-dynamique en Allemagne, m’a appris c’est que le plus important en agriculture organique c’est la qualité vivante du sol. Chaque champ m’expliquait-il offre deux aspects : le visible, ce que l’on voit au dessus de la surface et l’invisible, ce qui se trouve sous la surface. La qualité des récoltes, le résultat visible, dépend de la qualité du sol, de ces éléments qui pour la plupart sont invisibles à l’œil.

Mon approche des champs sociaux part aussi de ce point : les champs sont la condition fondamentale, le sol vivant à partir duquel pousse ce qui deviendra visible plus tard. Et tout
comme un bon fermier concentre son attention à nourrir et améliorer le sol, un bon leader concentre son attention à nourrir et améliorer la qualité du champ social dont il est responsable.

Chaque dimanche, mes parents m’emmenaient avec mes frères et ma sœur faire une “marche des champs”,  une promenade dans les champs de notre ferme.  De temps en temps, mon père s’arrêtait et ramassait une motte de terre pour que nous puissions l’examiner et apprendre à voir ses différents caractères et structures. Il nous expliquait que la qualité vivante du sol dépendait d’une foule d’entités vivantes - des millions d’organismes vivant dans chaque centimètre carré de terre - dont le travail est indispensable pour que la terre respire et se développe en tant que système vivant.

Dans le même esprit, cette étude est considérée comme une promenade dans les champs de notre société contemporaine. Et, comme nous le faisions dans les champs, nous nous arrêterons au bout d’un sillon ou d'un autre et y  prendrons quelques données à étudier pour mieux comprendre le territoire subtil des champs sociaux. Comme tout dirigeant d’entreprise ou tout consultant expérimenté le sait, c’est ce territoire invisible qui est le plus important pour faire en sorte que les équipes, les organisations et les plus grandes écologies institutionnelles atteignent des performance de haut niveau.   “Le plus important est invisible à l’œil” disait Jonathan Day à propos de son accompagnement aux processus de transformation fondamentale dans des entreprises internationales.

Comment accéder à cette dimension cachée du leadership plus consciemment et plus efficacement ?


Le Point d’Archimède : voir collectivement les structures du champ de l’attention

Quel est le point d’appui stratégique permettant de se concentrer pour faire bouger intentionnellement la structure d’un champ social ?   Qu’est ce qui pourrait fonctionner comme le point d’Archimède, la condition sine qua non permettant au champ social d’évoluer et de bouger ?                                                                      
Pour mon père, la réponse à cette question dans son domaine de l’agriculture était claire. Sur quoi appuyez-vous votre levier de travail ? sur le sol, sur l’amélioration de la qualité du sol. C’était son mantra. Le sol fertile est une couche très mince de substances vivantes qui évoluent grâce à l’interaction de deux mondes : le visible au-dessus de la surface et l’invisible en dessous. Les mots culture et cultiver proviennent de cette activité de cultiver le sol en approfondissant et intensifiant l’interconnexion entre les deux mondes (par le labourage).

Et où se trouve le point d’appui dans le domaine du champ social ?  Précisément au même endroit : à l’interface où les deux mondes se rencontrent, se connectent et s’entrelacent. 
Alors dans le domaine du champ social qu’est-ce que la matière visible ? C’est le contenu de notre perception de la réalité sociale. Et quel est le royaume invisible ? C’est le point aveugle, la source à partir de laquelle nos perceptions fonctionnent. Et qu'y a-t-il entre les deux ?   Il y a un entre deux dans lequel le monde visible (ce que l’on voit) et le monde invisible (d'où qu’on le perçoive), se rencontrent, entrent en relation.

Cette sphère intermédiaire je l'appelle structure du champ de l’attention, terme désignant la qualité de la relation entre l’observateur et l’objet observé.  Il décrit la structure de la relation entre l’observé (le contenu) et l’observateur (la source).

Voir à plusieurs la structure du champ de l’attention est le seul point de levier pour faire bouger le champ social. C'est en effet le seul contenu de notre conscience sociale dont nous ayons un contrôle total (car nous l’avons créé nous mêmes et ne pouvons blâmer les autres). Voir la structure du champ de l’attention signifie que nous voyons à la fois la structure actuelle de l'attention et d’autres façons potentielles de faire. Et de se concentrer là-dessus crée la capacité de déplacer notre structure d’attention d’un mode à un autre.


Quatre structures du champ d’attention    ?     Quatre courants d’émergence sociale


 La vision née de mes explorations et recherches, c'est qu'il y a  quatre champs de structure d’attention fondamentalement différents qui se manifestent selon quatre niveaux de perception (du peu profond au profond). Ces quatre structures diffèrent de par l'endroit d’où émane l’attention (et l’intention). Chaque acte effectué par une personne, un groupe, une organisation ou une communauté peut se dérouler de quatre façons différentes - à partir de quatre endroits différents (en fonction des limites de la personne ou de l’organisation).

Prenons l’exemple de l’écoute. Au cours de mon travail avec des groupes et des organisations, j’ai reconnu quatre formes d’écoute :

Le premier mode c’est  le downloading : on écoute en reconfirmant ses jugements habituels. Quand tout ce qui arrive confirme ce que vous savez déjà, c’est que vous écoutez selon ce mode.

Le deuxième mode, c’est une écoute attentive ou objective : vous écoutez en prêtant attention aux informations qui ne corroborent pas ce que vous savez. Vous participez aux aspects de la réalité qui sont différents de vos propres concepts plutôt que de les rejeter (comme ce que l’on fait dans le mode 1). L’écoute objective et attentive est la base de toute bonne démarche scientifique. Vous posez des questions et vous observez attentivement les réponses que la nature (ou les informations) vous donne.

Le troisième mode, plus profond, c’est l’écoute empathique. Chaque fois que nous entrons dans un réel dialogue, un changement profond peut être observé. C’est un changement au niveau de l’endroit d’où provient l’écoute. Tant que nous écoutons selon les deux premiers modes, notre écoute provient de l’espace limité de notre organisation mentale cognitive. Mais dans l’écoute empathique notre perception se déplace de notre propre espace vers le champ, chez l'autre, vers le lieu où se place  la personne qui parle.  Pour entrer dans ce mode d’écoute nous devons activer l’empathie - l’amour -  nous connectant directement de cœur à cœur avec l’interlocuteur. Quand cela arrive nous ressentons un changement profond; nous oublions notre propre programme et commençons à voir le monde à travers les yeux d’une autre personne.  Nous ressentons généralement ce que l’autre personne veut dire avant qu’elle ne forme ses mots, percevant si elle choisit ou non le juste mot pour exprimer ce qu’elle a à dire. Cela n'est
possible que si l'on a la sensation directe de ce que la personne veut dire avant d’analyser ce qu’elle est en train de dire.  L’écoute empathique peut être cultivée et développée comme tout autre aptitude humaine. C’est une aptitude que l’on trouve en activant une source d’intelligence différente -  l’intelligence du cœur.

Et finalement il y a un quatrième mode d’écoute qui va au delà du champ commun  et se connecte à un domaine d’émergence encore plus profond. C’est ce que j’appelle  l’écoute générative, ou écoute à partir du champ émergeant du futur. Ce niveau d’écoute exige que nous accédions à notre cœur ouvert et à notre "volonté ouverte" -  notre capacité à nous connecter à la possibilité future la plus élevée qui veut émerger.   Lorsque nous fonctionnons à ce niveau, notre travail consiste à nous effacer pour ouvrir un espace intérieur qui permet à un sens différent de la présence de se manifester. Nous ne recherchons plus rien à l’extérieur, nous ne sommes plus dans l'empathie avec quelqu’un  face à soi. Nous nous trouvons dans un état modifié -  le mot grâce serait peut-être terme approchant le plus la qualité de cette expérience qui se refuse à être mise en mots.

Ce quatrième mode d'écoute diffère des trois autres de par sa texture et son aboutissement. Vous savez avoir été dans ce mode lorsqu’à la fin de la conversation vous réalisez que vous n’êtes plus le même, que vous avez changé profondément. Vous vous êtes connecté à votre source la plus profonde -  à la source de qui vous êtes et au sens de votre présence là -  et cette connexion vous a mis en lien avec votre Moi authentique émergeant.

La plupart des gens connaissent ces quatre modes d’écoute. Au début, ils pensent qu’ils connaissent seulement les deux premiers.  Puis ils réalisent qu’ils reconnaissent quelques exemples d’écoute empathique.  Et puis si vous demandez aux gens de réfléchir à ce qu’il y a de plus profond dans le parcours de leur vie, la plupart y trouveront “l'or caché” de leur expérience de ce quatrième niveau.  Il a toujours été là mais n'a pas été pris en considération ni cultivé.
Il n’a pas fait partie de notre vie sociale,  ne correspondant pas à la culture de “downloading” ni aux habitudes de pensée qui dominent les institutions reconnues aujourd’hui.

Et pourtant, lors de mes conversations avec des professionnels émérites de professions diverses -   artistes, scientifiques, inventeurs, éducateurs, coachs -  j’ai trouvé qu’ils font tous la même chose.  Ils ont tous trouvé comment agir à partir du quatrième niveau d’écoute.  Le violoniste Miha Pogacnik  me l’a expliqué en ces termes :

“Lorsque j’ai donné mon premier concert à Chartres, j’ai eu l’impression que la cathédrale me rejetait presque : “sors d’ici” semblait-elle me dire.   J’étais jeune et essayais de faire comme à l'accoutumée : juste jouer du violon.  Puis j'ai fini par réaliser qu’à Chartres vous ne pouvez en fait pas jouer de votre petit violon, il vous faut jouer du macro-violon. Le petit violon, c’est l’instrument entre vos mains.   Le macro-violon c’est la cathédrale entière qui vous entoure.
La cathédrale de Chartres est en effet bâtie selon des lois musicales qui en font un immense
instrument.   C'est ainsi qu'elle demande à écouter et à jouer à partir d’un autre endroit.  Il vous
faut sortir votre écoute et votre jeu de l’intérieur de vous et les placer au-delà de vous”.


L’essence de la théorie U

L’essence de la théorie que j’introduis dans cette étude est une simple distinction entre quatre différents courants d’émergence sociale.  Je propose de considérer que chaque acte accompli par un être humain ou une entité sociale (quelque soit sa taille) peut être réalisé à partir de quatre sources différentes ou niveaux d’émergence -  c’est à dire à partir de quatre différents domaines d’attention (ou niveaux de conscience). Le propos de cette théorie c’est que la même action donne des résultats tout à fait différents dans un contexte social donné en fonction de la structure de l’attention à partir de laquelle cette activité est menée.

En expliquant ces quatre niveaux, la théorie U éclaire une dimension jusque là cachée du processus social : la source à partir de laquelle l’action sociale prend naissance.

Laissez moi énoncer quelques points essentiels de cette théorie U en abordant la question fondamentale de ce livre : qu'est-ce qui est indispensable pour pouvoir apprendre à partir du futur émergeant ?  
Cela peut, du point de vue de la théorie U, se résumer en huit propositions ou aspects fondamentaux.

    Pour faire face au défi de notre temps, les organisations et les systèmes sociaux doivent approfondir leur cycle d’étude pour passer des niveaux 1 et 2 aux niveaux 3 et 4.



      Quatre manières de répondre au changement

                                      manifester            
                                        l'action                                               réagir
                      ----------------------------------------------------------------------------------------
                                       processus,
                                        structure                                 re-élaborer (redéfinir)

                                         penser                                  recadrer (reconstruire)

                                  sources de l'intention
                                    et de la créativité                                  “presencing”



Les défis globaux de notre époque vont forcer la plupart des institutions à se réinventer : qui sommes-nous, pourquoi sommes-nous là, que voulons-nous créer, comment y parvenir?
Les organisations et les institutions ont besoin de pouvoir opérer selon  les quatre niveaux d’étude et de changements et pas seulement selon les deux premiers. Il n’y a pas de plus grande frustration et gaspillage de ressources que d’essayer de résoudre des problèmes du niveau quatre (qui exigent un changement d’identité) avec les méthodes 1 et 2 (résolution de problème technique).

  2)       Le processus d'activation des niveaux les plus profonds de direction et d’étude implique trois mouvements :     a) observer, observer, observer : se mettre en état être d’ouverture et se connecter à ce qui vient de l’extérieur      b) permettre au savoir intérieur d’émerger : s'ouvrir et se connecter à ce qui monte de l’intérieur       c) agir instantanément : permettre
à ce qui est neuf d'entrer dans la réalité comme il le désire.

                                                           
                Downloading                         Reagir                       Agir              
                               shémas du passé 
                            -------------------------------------------------------------------------------
        Observer
        Observer             Re-élaborer (redéfinir)          Agir dans l'instant
                Observer                           
                                                                    Reconstruire
          -----------------------------------------------------------------------------------         
 Prendre des distances et réfléchir
  Laisser la connaissance
intérieure émerger

         co-sensing                    co- presencing                     co-creating      


Ces trois mouvements peuvent être reconnus comme une infrastructure nécessaire pour changer un domaine social. Pour enregistrer un champ social nous devons tout d’abord mettre en place trois types de connecteurs que l’on peut considérer comme une infrastructure. Le premier connecteur relie un système donné à son contexte extérieur (co-sensing : ressentir ensemble). Le deuxième connecteur relie le soi actuel et le soi futur (co-presencing : être ensemble dans cet état de présence et de ressenti).   Le troisième connecteur relie l’intelligence du geste avec la sagesse inhérente aux contextes locaux (rapid-cycle prototyping : cycle de prototype accéléré, ou temps accéléré entre la prise de décision et l’action).

Bien que ce processus apparaisse simple et soit en phase avec les expériences créatives de nombreuses personnes, le schéma dominant dans les institutions ne fonctionne pas du tout comme ça.    Ce schéma dominant est formé par le downloading ou par l'utilisation des deux premiers niveaux. C’est comme si vous habitiez une maison de sept pièces et que vous n’en utilisiez qu'à peine la moitié. Vous savez que ces autres pièces existent, vous pouvez même essayer d’y entrer mais vous n’y arrivez pas.   Ces tentatives pour atteindre des niveaux plus profonds sont souvent considérées en tant que réorganisations, comme les restructurations ou les remises en cause techniques.  Mais elles parviennent seulement à amplifier l’impression de se cogner contre un mur.   Pourquoi ?

Parce qu’une part cruciale de la technique sociale manque : une technique de leadership collectif qui permet d’accéder aux niveaux les plus profonds d’apprentissage et de changement.

3)  Pour accéder aux niveaux les plus profonds d’étude et d’intelligence collective, les leaders ont besoin d’une nouvelle technique sociale qui active et accorde trois instruments : l’ouverture d’esprit (ndt : capacité de penser sans préjugés), l’ouverture du cœur (ndt : capacité de donner généreusement et de recevoir sans discrimination) et l’ouverture au niveau de la volonté (ndt :  capacité d'agir sans frein, sans appréhension, sans peur)

Cette nouvelle technique sociale a à voir avec l’accord de trois instruments : l’esprit ouvert, le cœur ouvert et la volonté ouverte. Tout comme l’ouverture d’esprit est en relation avec le QI et l’ouverture du cœur avec le QE (quotient émotionnel), la volonté ouverte peut être mise en relation avec l' IS (intelligence spirituelle) dont on parle depuis peu.




                                                               SCHEMA




L’accès à ces trois niveaux profonds (au delà du downloading) exige un travail personnel de transformation de nos habituels schémas de pensées, d’émotions et de détermination par un processus de suspension, de changement de direction, de lâcher  prise (laisser venir), de mise en œuvre et de concrétisation.

4)   L’outil le plus important dans cette technologie de leadership est votre Moi (ou Soi).




                                                               SCHEMA





L’hypothèse que chacun de nous n’est pas unique, mais double, réside au coeur de la Théorie U.
Chaque être humain et chaque entité sociale est double : l’un est la personne que nous sommes devenue au long de notre passé, celle que l’on connaît bien.   L’autre est la personne que nous pourrions devenir au cours de notre voyage vers le futur – c’est notre plus grande potentialité future. Elle n’est pas apparente comme l'est la première, mais une possibilité dormante qui nous attend.
Michel Ray de l’université de Stanford nomme la première personne le moi avec un petit m et la deuxième personne - notre meilleure possibilité future -  le Moi avec un M majuscule. L’essence même de “precensing” est que ces deux moi commencent à dialoguer. Cette rencontre permet qu’un lien subtil mais réel s’établisse avec notre plus haute possibilité future qui peut alors commencer à nous aider et nous guider.


5)Le travail personnel du leader consiste à rencontrer et à maîtriser trois ennemis :






                                                                 SCHEMA







Pourquoi ce voyage vers les niveaux les plus profonds de la théorie U est la route la moins fréquentée ?   Parce qu’il exige un travail personnel difficile : il exige de rencontrer et de surmonter trois ennemis qui bloquent l’entrée vers des territoires plus profonds.
Le premier ennemi bloque l’ouverture d’esprit.   Michael Ray l'appelle la voix du jugement. 
A moins de parvenir à faire taire cette voix qui juge, nous ne pourrons progresser vers notre réelle créativité et notre véritable présence.

Le deuxième ennemi bloque l’entrée du cœur. Cet ennemi est souvent qualifié de cynisme,  c'est à dire de  tendance à prendre ses distances émotionnellement. Qu’est-ce qui est en jeu lorsque nous accédons à l’ouverture du cœur ?  Il faut d'abord se mettre en position de vulnérabilité, ce que la distanciation permet  habituellementd’éviter. Je ne dis pas qu'il ne faille pas se distancer : je dis que si vous voulez parvenir au cœur de la théorie U -  à votre moi véritable - alors la distanciation émotionnelle comme le cynisme, vous en empêche, arrête vos avancées sur ce chemin.

Le troisième ennemi bloque l’ouverture de votre volonté. Le nom de cet ennemi est la peur. Peur d’abandonner ce que nous avons et ce que nous sommes.   Peur de perdre notre sécurité économique. Peur d’être rejeté.  Peur d’être ridicule. Peur de la mort.   Et pourtant faire face à cette peur constitue l’essence véritable du leadership : abandonner le vieux (moi) et laisser venir le nouveau (Moi).

L’étymologie indo-européenne du mot leadership, leith, signifie “aller de l’avant”, “franchir le seuil” ou “mourir”.  Cette signification originelle évoque l'expérience de faire naître le changement par un mourir suivi d'un pas en avant, traversant le seuil d'un autre monde qui ne commence à prendre forme que lorsque l’on a surmonté la peur de l'entrée dans l’inconnu.


6)Le travail  extérieur du leader est de mettre en place trois sortes d'infrastructures



                                                                 SCHEMA





Les trois infrastructures amènent les lieux et les rythmes permettant aux  trois connecteurs  de changer le champ :

1    - des lieux qui facilitent la perception et le ressenti partagés de ce qui se passe (co-sensing ou percevoir ensemble)
2    - des lieux de réflexion approfondie et de silence permettant de se relier à la véritable source de présence et de créativité – à la fois individuellement et collectivement (co-presencing)
3    - des lieux facilitant la création en cycle court de microcosmes de futures opportunités stratégiques : des lieux favorables à la découverte dans l’action (co-creating ou créer ensemble)


7)    Le futur de tout système social dépend de quel niveau d’émergence procède le leadership collectif.

Le véritable enjeu du monde d'aujourd’hui est notre propre évolution en tant qu’êtres humains et sociétés. Ce qui est en jeu n'est rien moins que le choix de qui nous sommes, qui nous voulons être et où nous voulons mener le monde dans lequel nous vivons. Pour quoi sommes-nous là ? Les réponses à ces questions diffèrent en fonction de la structure d’attention (du niveau d’émergence) que nous utilisons pour répondre.
Elles peuvent provenir d’un point de vue uniquement matérialiste-déterministe (fonctionnant à partir des niveaux 1 et 2), ou avoir une perspective plus holistique prenant en compte les sources subtiles (spirituelles) de création de la réalité (incluant les niveaux 3 et 4).

Et tout comme l’impact d’une conversation varie en fonction du niveau d’écoute que vous avez (downloading, débat, dialogue ou présence attentive), ou comme le résultat d’un changement au sein d’une institution varie en fonction du niveau d'émergence de l'action des leaders (réaction,  redéfinition, reconstruction ou presencing), l’aboutissement du projet de l’évolution humaine – la trajectoire du chemin de l’évolution – diffère complètement en fonction du niveau à partir duquel le leadership collectif procède.

Je ne prends pas en compte le leadership individuel mais collectif, ce qui inclut toutes les personnes contribuant à mettre en place des changements sans tenir compte de leur position antérieure.


8) Le leadership de ce siècle implique un changement de l’attention collective à tous les niveaux.

Le leadership de ce siècle est global et implique un changement de la structure de l’attention collective allant de l’individu (micro) et du groupe (meso) à l’institutionnel (macro) et au niveau global (mundo).
La bonne nouvelle, c’est que les leviers pour transformer la structure du champ de l’attention sont les mêmes à tous les niveaux : les retournements ou points d'inflexion décrits dans cette étude s'appliquent à tous les niveaux des systèmes.
La mauvaise nouvelle, c'est qu'il y a un prix à payer : fonctionner à partir du quatrième niveau d’émergence implique un engagement -  celui d’abandonner tout ce qui n’est pas essentiel et de vivre selon le principe de lâcher et de laisser venir,  que Goethe a décrit comme l’essence de tout voyage humain :
"Et si tu ne connais pas ce meurs et deviens, tu n'es qu'un triste hôte sur terre".


Créer une technique sociale de liberté : 24 principes de "presencing"

Mon propos dans cet ouvrage a deux objectifs : l'esquisse d' une grammaire sociale d’émergence qui met en lumière le point aveugle (Théorie U) et celle d'une technique sociale de liberté qui met en pratique cette approche  (par les principes de “presencing”).

La méthode et la technique sociale sont résumées dans vingt quatre principes et pratiques à la fin du livre. Ces vingt quatre principes constituent une matrice, un tout.  Ils peuvent aussi être présentés comme des stades d’un processus individuel qui suit le chemin de la théorie U.
Ces stades sont :
1    - co-initier : écouter ce que la vie attend de vous, vous mettre en contact avec des personnes et des contextes en rapport avec cette attente et provoquer des groupes d’acteurs ayant des aspirations communes.
2    - co-ressentir : former une équipe qui plonge dans ce voyage d'apprentissage vous emmenant où le potentiel est le plus élevé – observer, écouter et échanger avec votre esprit, votre cœur et votre volonté tous grand ouverts.
3    - être co-présents et attentifs (co-presencing) : atteindre les lieux de silence individuel et collectif, vous ouvrant à la source de créativité et de présence, et vous relier au futur qui veut émerger à travers vous.
4    - co-créer des terrains d'atterrissage du futur en élaborant de façon accélérée des microcosmes vivants dans le but d'apprendre en agissant et en reliant la tête, le cœur et la main.
5    - co-évoluer : développer ensemble un ecosystème plus largement innovant qui se connecte et se coordonne en “regardant à partir du tout” et qui croît par le fait de différencier et d'entrelacer ses sphères fonctionnelles en enjambant ses frontières organisationnelles.


S’élever au-dessus des décombres


Nous connaissons tous trop bien ce qui ne marche pas aujourd’hui – la décomposition de l’ensemble social obsolète de notre comportement collectif. Nous savons aussi que nous vivons sur une mince couche d’ordre et de stabilité (en tant que société ou que civilisation) qui peut à tout moment se pulvériser.

Mais où sont les sources nouvelles ?   Qu’est qui émerge des décombres ?

Ce qui émerge des décombres est une nouvelle forme de connexion entre des petites sphères ou des réseaux de communautés de personnes. C’est un champ social différent dans le domaine de la pensée, de la conversation et de l'action en commun qui se crée quand les personnes commencent à se connecter à leur source. Quand ce changement se met en place, les personnes vivent une expérience de “precensing” en découvrant des changements tangibles dans leur espace social (un décentrement de leur expérience spatiale), leur temps social (un ralentissement de l’expérience temporelle vers l’immobilité) et dans leur moi (les frontières de l’ego s’effondrent permettant d’expérimenter une qualité ou état d'être différent).

Un groupe qui a commencé d'opérer selon ce mode une première fois trouvera en général plus facile de répéter l'expérience. C’est comme si une connexion invisible mais permanente, ou un lien, avait été créé, qui demeure même si de nouveaux membres rejoignent le groupe.

Cette forme de présence approfondie dans les groupes donne accès à une autre dimension de pouvoir. Le résultat de ce changement amène l'élévation du niveau d’énergie et de conscience individuels, un niveau plus élevé de présence authentique, une direction plus claire et en général des changements et  innovations profondes sur le plan personnel et organisationnel sur le long terme.

Cette étude est le résultat de dix années de recherche et de travail de terrain dans le domaine de l’innovation et du changement au plus haut niveau, de 1995 à 2005. Il comprend 150 interviews d’éminents chercheurs et acteurs en stratégie, connaissance, innovation et leadership menées de par le monde, de nombreux séminaires de réflexion avec des collègues et des chercheurs, ainsi que les résultats de projets de consultation et de recherche-action (recherche appliquée : résolution de problème en examinant les problèmes humains dans un contexte réel) avec des dirigeants de sociétés comme Fujitsu, Daimler-Chrysler, GlaxoSmithkline, Hewlett-Packard, Federal Express, McKinsey & Company, Nissan, PricewaterhouseCoopers, Shell Oil, et des organisations plus populaires aux Etats-Unis, en Europe et en Asie.

Dans ce parcours, j’ai utilisé trois méthodes : la phénoménologie, le dialogue et la recherche dans l’action collective. Toutes les trois traitent de la même question fondamentale : la constitution interdépendante de la connaissance, de la réalité et du soi.   Toutes sont fidèles à la maxime de Kurt Lewin, le fondateur de recherche-action (recherche appliquée) qui disait que “vous ne pouvez comprendre un système que si vous le changez”. Mais chaque méthode met l’emphase sur un point de vue différent : la phénoménologie sur le point de vue de la première personne (conscience individuelle);   le dialogue sur celui de la deuxième personne (champs de conversation);  et la recherche appliquée sur celui de la troisième personne (mise en place de
schémas et structures institutionnels).
                                                                     
La première partie de cette étude traite de différents aspects du point aveugle. La deuxième en explore la grammaire plus profonde -  la théorie U -  qui explique comment faire un changement social en déplaçant la source du champ collectif.   La troisième partie insiste sur les principes de “precensing”, une nouvelle théorie du champ social et de la technique du leadership. La conclusion du livre propose des idées et un vaste plan pour une université de recherche-action globale mettant en pratique les principes expliqués ci-dessus.

N.T. : 
"open mind" =  la capacité de penser sans préjugés, d'accueillir ce qui vient sans jugement
"open heart" =  la capacité de donner généreusement et de recevoir sans discrimination,
“open will” = la capacité d'agir sans frein, sans appréhension,sans peur.  Peut être : "volonté d'agir inconditionnelle"?
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